Vuorovaikutusosaaminen – johtajan tärkein taito?
Johtaminen on ennen kaikkea viestintää. Kuitenkaan pelkät hyvät viestintätaidot eivät riitä, vaan johtajan on ymmärrettävä vuorovaikutuksen merkitys ja kehitettävä vuorovaikutusosaamistaan aktiivisesti. Pekka Isotaluksen ja Hanna Rajalahden (2017) Vuorovaikutus johtajan työssä -kirjan mukaan vuorovaikutuksessa on kyse jatkuvasti muuttuvasta prosessista; viestien vaihdosta, luonnista, tulkitsemisesta sekä viestintäsuhteen muodostamisesta ja rakentamisesta. Lyhyesti ja ytimekkäästi sanoen, se on puhumista sekä kuuntelemista, jolla kirjoittajat haluavat korostaa, että mitään vuorovaikutusta ei voi syntyä ilman kuuntelemista. (1)
Johtajan vuorovaikutusosaaminen on monimutkainen kokonaisuus. Jos johtamistyötä tarkastellaan ammattina, vuorovaikutusosaamista leimaa vahvasti alakohtaisuus. Kirjallisuudessa puhutaankin alakohtaisesta vuorovaikutusosaamisesta. Jokaisella alalla on erilaiset arvot, normit, sekä odotukset ja tavat viestiä, johon johtajan tarkoituksenmukainen ja tehokas viestintäkäyttäytyminen on tiukasti sidottuna. (1)
Syyskuussa Oulussa järjestetyssä HTTS22-konferenssissa tunsin suurta tyytyväisyyttä siitä, kuinka useat viimeaikaiset hoitotyön johtamistutkimukset nostivat esiin viestinnän ja vuorovaikutuksen merkityksen. Koska viimeisimmät hoitotyön johtamistutkimukset ovat sattuneista syistä sidoksissa vuodesta 2020 riehuneeseen koronapandemiaan, on tässä yhteydessä korostettava, että vaikeat tilanteet, kuten kriisit ja muutokset, kasvattavat johtajan vuorovaikutusosaamisen merkitystä.
Osassa johtamistutkimuksista viestintä ja vuorovaikutus tuntui ymmärrettävästikin liittyvän digitaalisiin työvälineisiin ja niiden hallintaan, mittareissa yhteistyötaitoihin sekä kriisijohtamisessa taas johtamistyyleihin ja alan pitovoimatutkimuksissa viestintätyytyväisyyteen. Konferenssissa esittelin myös omaa tutkimustamme, jossa tarkastelimme hoitohenkilökunnan kokemuksia hoitotyön johtajien sisäisestä kriisiviestinnästä pandemian aikana. Muiden hoitotyön johtamistutkimusten tavoin, myös meidän tutkimuksemme mukaan juuri vuorovaikutuksen merkitys korostui pandemian aikana (2).
Tutkimuksemme mukaan hoitotyön johtajien vuorovaikutus koostui koronapandemian aikana arvostamisesta, kuuntelusta sekä empatian ja tuen osoittamisesta, viestinnän kaksisuuntaisuudesta, avoimesta suhtautumisesta hoitohenkilökunnan näkemyksiin, yhteenkuuluvuuden lisäämisestä, positiivisen viestintäilmapiirin ylläpitämisestä sekä hoitohenkilökunnan kokeman stressin ja pelkojen vähentämisestä (3). Vaikka tämä hoitotyön johtajan viestinnän vuorovaikutuksellisuuden määrittely on vahvasti sidoksissa kriisiviestinnän kontekstiin, haluan uskoa sen sisältävän jotain hoitotyön johtajan vuorovaikutusosaamisen ydintä. Mielestäni konferenssi osaltaan osoitti, että hoitotieteellinen johtamistutkimus kaipaa tulevaisuudessa tarkempaa alan erityispiirteet huomioivaa hoitotyön johtajan viestintä- ja vuorovaikutusosaamisen määrittelyä.
Perinteisesti vuorovaikutusosaamisen on nähty koostuvan kolmesta ulottuvuudesta: tiedosta, taidosta ja motivaatiosta. Tiedolla tarkoitetaan sitä mitä esimerkiksi johtaja tietää vuorovaikutuksesta, kun taas osaamisella sitä, miten hän osaa käyttää tietojaan, ja motivaatiolla niin motivaatioita viestiä kuin asennetta vuorovaikutukseen. (1)
Vuorovaikutusosaamisen arviointi on aina riippuvainen siitä, kuka osaamista arvioi. Arvioimme itse omaa toimintaamme toisin kuin miten muut sen näkevät. Esimerkiksi konferenssissa esitellyn tutkimuksemme mukaan hoitohenkilökunnan keskeinen kokemus oli, että hoitotyön johtajat eivät viestineet vuorovaikutteisesti pandemian aikana (2). Toisaalla hoitotyön johtajat itse ovat saattaneet kokea osoittavansa tukea ja arvostusta, mutta eivät ole osanneet ilmaista itseään niin, että viesti olisi mennyt perille (1).
Ei ole helppoa nähdä, miltä vaikutamme muiden silmissä. Mutta osaamisen kehittyminen vaatii juuri tuolle epämukavuusalueelle astumista. Vuorovaikutusosaamisen kehittäminen lähtee realistisesta omien käyttäytymismallien ja luonteenpiirteiden tunnistamisesta. Jotta voimme kehittyä, on meidän aidosti suostuttava ottamaan palautetta vastaan ja kyettävä korjaamaan toimintaamme. Erityisesti persoonallisuuteen liittyvät muutokset ovat aina vaikeita, mutta helpottuvat hoitotyön johtajan pystyessä näkemään itse kehittymistarpeet omassa toiminnassa ja halutessaan aidosti sekä aktiivisesti kehittyä (1).
TtM, väitöskirjatutkija
Petra Kämäräinen
Hoitotieteen laitos, Itä-Suomen yliopisto
Lähteet:
1) Isotalus, P., & Rajalahti, H. (2017). Vuorovaikutus johtajan työssä. Helsinki: Alma Talent.
2) Kämäräinen, P. (2022). Hoitohenkilökunnan kokemukset hoitotyön johtajien sisäisestä kriisiviestinnästä COVID-19-pandemian aikana. Suullinen esitys XVII Kansallisessa hoitotieteellisessä konferenssissa, Oulu, Suomi.
3) Kämäräinen, P., Nurmeksela, A., & Kvist, T. (2022). A cross sectional study of nurses’ perceptions of nurse leaders’ internal crisis communication during the COVID‐19 pandemic. Journal of Nursing Management. https://doi.org/10.1111/jonm.13707